政治经济学家熊彼特认为，企业家才是推动创新的关键力量。

企业家用创新行为打破原有的市场均衡获得创新红利，同时他的决策也会启发行业进行更广泛和全面的创新，进而推动整个经济实现跨越式发展。

在这里有个地方需要注意，不只是产品层面的变化才叫创新，能够推动企业发展的新的管理模式、经营模式、商业模式，这类组织结构的变化也属于创新。

本文将重点阐述华为创始人任正非先生对于企业经营和价值创造的思考，希望能够对您有所帮助。

集体主义和个人主义的平衡

在企业管理中，集体主义即是保护伞，也是遮羞布。

员工可以在企业组织中获得慰藉，避免一个人谋生的那种动荡，放大个人的能力；但同时，员工也可以隐藏在集体之中，掩盖自己的平庸和不作为。

另外，个人主义对企业来说则即是攻城拔寨的尖刀，又是企业内部的炸弹。

优秀的员工可以单枪匹马给企业带来丰厚的利润，带动企业发展；但同时，不受控制的个人主义也会让员工走向个人欲望过分膨胀，作出有害于企业集体的事情。

所以对于企业家而言，平衡集体与个人之间的关系，均衡两者的权重才是管理最精要的地方。

在2018年，任正非先生在与员工的一次见面座谈会上提到：“我们是鼓励在集体主义下的个人主义……”言外之意，员工个人的成长要推动集体的进步，而集体也帮助员工完成自我实现。

在具体措施上，华为的全员持股是个人享受集体发展红利的表现，而华为5G领域的话语权增加则是华为内部人才对公司研发实力的推动。

个人和集体相得益彰，就会让企业进入正向的发展循环。

在历史上，对个人主义和集体主义的不同侧重，也体现了东西方企业的文化差异，并转换形成了不同的优劣势。

1968年是日本明治维新100周年，在那一年日本成为继美国和苏联之后的世界第三大经济强国。

在此之后，日本也凭借这股发展势头超越苏联，成为世界第二大经济体，拥有着不少让美国企业都感到压力十足的跨国巨头公司。

一时间，整个世界都瞠目于日本企业的强劲发展势头。据后来人分析，让当时日本企业能够实现跨越式发展的关键因素之一，就是日本企业对集体主义的推崇并以此为基础建立的管理制度，这可以说是东西方企业文化的差异造成的比较优势不同。

在那时，日本企业的成功发展模式就成为了中国、韩国等国企业家的学习对象，强调集体主义的价值观也成为了这些企业的标配。

像是“经理”二字就是源于日本的外来词。

但是到了上个世纪90年代，知识经济的潮流开始在全球出现，引发全球企业经营模式的进一步转型和升级。

在知识经济时代，人才开始成为一个企业的核心竞争力。为了适应这个新的经济时代，西方国家先后在90年代开始了企业组织的变革，着手构建以“人”为核心的管理模式。

这种管理模式就是用科学的方法最大限度发挥员工的主观能动性，用员工的个人“实现”取代员工的无私“奉献”。而这种强调个人价值实现的管理思维，在实际应用中最好的还是以西方的那些高科技公司为主。

在华为历史上，任正非曾先后两次亲自拍板，花费重金给IBM，让其帮助华为进行企业管理等多方面的制度改革。

最终华为历时10年，在150名IBM顾问的指导下进行“削足适履”的变革过程。

就像前文说过的，员工有了集体这个保护伞，会掩盖自己的平庸和不作为。在这场变革中，有很多集体主义的管理弊病得到显现并纠正，比如说本位主义、项目管理混乱等等。

不得不说，华为的这次变革是十分全面且足够微观，把华为变成了可以让员工实现个人理想的土壤。像是旨在为员工进行服务的华为大学就是在这个时期内创办。

在一定程度上说，这次变革成功的帮助了华为实现对自身的重新认识，，为华为成为一个跨国公司提前做好准备。

巧合的是，同样是在上个世纪90年代，三星也开始为了适应新经济时代，启动了轰轰烈烈的“新经营改革”，虽然时间上要稍早于华为几年，但大体逻辑上是类似的。

按照三星掌门人李健熙说法，三星这场变革就是要以人才和技术为基础，实行能力主义的人事管理，为三星引入了美国式的企业经营。

但上面这些并不是说强调个人实现的美国式经营就是完美的，关键点仍在于企业对人才的把控上。就像是坊间流传的任正非和李一男的恩恩怨怨，就被时常拿来当作是华为人才管理的反面教材。

而且就实际情况而言，强调个人主义的美国式企业经营理念的弊端就是人才跳槽如串门，长久下去其实并不利于长周期的技术研发活动，而且还容易造成技术外流。

于是，一种东亚地区独有的悖论经营理念就出现了，那就是「日本式经营模式和美国式经营模式的和谐共存」。其本质就是对企业管理中，集体主义和个人主义的平衡。

而华为正是如此，在地域上，华为受到日本经营模式的影响会在企业文化中强调集体主义。但同时因知识经济时代的新要求，IBM也帮助华为进行了美国式经营理念的改造。

这种在集体主义和个人主义之间的平衡，或许是帮助如今华为等一些企业实现增长的原因之一吧。